La struttura mentale di riferimento che ancora domina il mondo del lavoro appartiene all’età industriale, un periodo in cui le persone erano delle “cose” dotate di abilità manuali, sostituibili senza grandi conseguenze con altri dotati delle medesime abilità. Questa forma mentale, oggi applicata in modo prevalentemente automatico e non consapevole, rappresenta una mentalità sabotante per l’azienda stessa. Anzitutto perché anacronistica, visto che le imprese di oggi sono profondamente diverse da quelle della rivoluzione industriale. Sono infatti cambiati i luoghi di lavoro, gli strumenti, le modalità, le tecnologie, le conoscenze ed i ruoli. In virtù di tali cambiamenti, i dipendenti che possono offrire ad un’impresa di oggi solo ed esclusivamente le proprie abilità manuali, se esistono, sono una minima percentuale della forza lavoro aziendale.

Diffusione di istruzione, tecnologia e consumi, automatizzazione dei processi produttivi e un diverso modo di vivere e pensare, rendono ogni lavoratore un insieme di conoscenze, abilità, pensieri e competenze che sono molto più interessanti e piene di potenzialità, rispetto alla specifica abilità per la quale è stato assunto.
Eppure, a livello di filosofia manageriale, si tende inavvertitamente a dare seguito alla cultura del lavoratore come “cosa“, lasciandone tali potenzialità inesplorate e latenti.
Per questo non si incentiva propriamente, nei quadri dirigenziali, una completa e sottile comprensione della natura umana. Tale lacuna impedisce di investire al meglio in motivazione, talento e ingegno dei dipendenti, cioè quei settori in grado di far emergere il loro massimo potenziale produttivo derivante proprio dal fatto che sono “persone” e non “cose”.

Cosa accade, oggi, quando le persone vengono trattate come “cose”?

– Si crea un ambiente lavorativo in cui i dipendenti sono spersonalizzati e quindi possono essere feriti e ferirsi a vicenda, proprio a causa dell’essere considerati (e considerare se stessi) come oggetti sostituibili.

– I dipendenti sentono di doversi alienare dalla loro parte umana, come se essere un bravo lavoratore significhi diventare una “macchina” che deve svolgere un processo.
– Le macchine non sbagliano, quindi gli errori sono oggetto di critiche, mentre un compito ben svolto non viene lodato.
– L’ambiente di lavoro tende ad essere sgradevole, alienante, carico di diffidenza, litigiosità e stress. L’aumento del conflitto e dello stress determina, come è noto, un calo produttivo.
– I dipendenti non si sentono come parte di una squadra unita, composta da persone, ma come “macchine” che devono eseguire le direttive di una figura superiore a cui spettano le decisioni.
– Se il dipendente si accorge di un problema, non prende iniziative, perché non spetta a lui. La conseguenza è che i meriti dei successi e le colpe degli insuccessi saranno sempre e solo del “capo”.
– Questo aspetto tende ad innescare un circuito auto-alimentato di co-dipendenza: più il personale si limita ad eseguire senza prendere iniziative e senza assumersi responsabilità, più i dirigenti devono aumentare il controllo e dare ordini dettagliati, il che aumenta proprio i comportamenti che hanno bisogno di ancora più controllo e gestione. Il risultato è che anche i dirigenti sono sempre più sotto stress e quindi meno produttivi.
In altre parole: trattare i dipendenti come “cose”, non solo  lascia inesplorate e non sfruttate le potenzialità umane individuali specifiche di ognuno di loro, ma produce danni diretti: aumenta lo stress, disperde le energie dei quadri dirigenziali e riduce la produttività aziendale a tutti i livelli.
Trattandosi di un meccanismo non consapevole, raramente ci si accorge della sua esistenza.
Facciamo un esempio: tre dipendenti hanno come obiettivo produttivo del giorno la lavorazione di 30 pratiche. Tale numero è frutto di attenta pianificazione manageriale che concilia le esigenze aziendali con il tempo di evasione medio di una pratica, l’orario di lavoro, le pause previste dal contratto e di quelle inevitabili per la nostra fisiologia, oltre che di un certo calo di attenzione, man mano che la stanchezza prende il sopravvento, col trascorrere delle ore. Quindi siamo in presenza di un’azienda che pone obiettivi di produttività sostenibili sul piano “umano”.
– Il dipendente A si presenta dal manager con 30 pratiche lavorate.
– Il dipendente B si presenta dal manager con 35 pratiche lavorate. Ha trovato un modo per farne di più, ma non lo dice a nessuno, così fa bella figura ed è certo di non perdere mai il suo posto di lavoro. Perché prima licenzieranno chi è meno produttivo di lui.
– Il dipendente C si presenta dal manager con 1 pratica lavorata e una nota, che descrive la fattibilità di un’idea per fare in modo che ogni dipendente possa evadere nella metà del tempo il doppio delle pratiche. Quest’idea gli è nata per analogia, prendendo spunto da un suo hobby. Ha verificato con i colleghi del piano di sotto e funziona anche per loro.
Quale di questi dipendenti è più produttivo?
Quale è più prezioso per l’azienda?
Quale si sente parte dell’azienda?
Ora, il primo pensiero che hai avuto probabilmente è stato questo:
– A ha fatto il suo dovere
– B è bravissimo
– C ne ha fatta una sola????
– Poi hai riletto e ti sei reso conto della reale portata del servizio che C ha reso all’azienda.
Il primo pensiero è automatico, ed è proprio il frutto del condizionamento residuo da mentalità del secolo scorso che opera in ciascuno di noi.
I dipendenti come A e B sono figli di quello stesso residuo culturale anacronistico e sabotante, soprattutto B, che pur avendo individuato un metodo per velocizzare il sistema, lo tiene per sé.
Il dipendente C è invece l’elemento più prezioso, perché è l’unico che si sente davvero parte dell’azienda, al punto da mettere a disposizione dell’impresa le sue conoscenze personali e la sua creatività.
Il dipendente C è quello che Peter Drucker definiva “knowledge worker“, un operatore di conoscenza, in grado di applicare la propria formazione per sviluppare nuove idee, nuovi prodotti e nuovi servizi.
Questo richiede di interagire con colleghi e collaboratori e di immedesimarsi nel consumatore. Richiede cioè solide capacità relazionali, oltre a doti analitiche, autonomia, dinamismo mentale, attitudine alla risoluzione dei problemi e competenze specifiche in costante aggiornamento.
In ogni azienda ci sono molti dipendenti come C o potenzialmente tali. Creare le condizioni per farli emergere, riuscire a riconoscerli, valorizzarli e farli sentire membri preziosi dello staff, sono le sfide di un buon manager nel terzo millennio. Vincere queste sfide significa essere un’azienda che si mantiene sulla rotta del successo, al passo con una realtà in costante cambiamento, dove il processo di apprendimento non può che essere continuativo.

Come procedere?

– Dirigenti e manager devono essere in grado di riconoscere le potenzialità di questo tipo di dipendenti, superando i residui del condizionamento culturale da età industriale che possono indurli a sottovalutare il fattore umano.
– Il dipendente C deve sentirsi al sicuro nel portare la sua idea al manager, deve percepire che non sarà criticato o penalizzato per aver preso l’iniziativa, ma che il suo progetto sarà valutato con attenzione.
– I dipendenti, i collaboratori ed i dirigenti devono sentirsi elementi preziosi e complementari di una squadra che ha un unico obiettivo: il successo.
– L’ambiente di lavoro deve essere riportato a misura d’uomo, potenziando ed ottimizzando le capacità relazionali e di interazione dello staff.
– L’azienda deve acquisire consapevolezza che la capacità di adattamento, la capacità di apprendere e le abilità relazionali sono caratteristiche di importanza superiore rispetto al “semplice” bagaglio di conoscenze curriculari, perché tutti noi siamo immersi in una realtà in costante cambiamento, dove il processo di apprendimento non può che essere continuativo.
– Mettere a disposizione del proprio staff gli strumenti per far crescere una cultura orientata alle relazioni, all’apprendimento continuo e al costante scambio di esperienze e conoscenze. Investire nella conoscenza che i dipendenti stessi sono in grado di creare e condividere.
– Gestire i conflitti, agevolare le comunicazioni e l’iniziativa, aumentare le occasioni di socializzazione interna.
Queste sono le azioni vincenti, che stimolano la creazione e l’emersione dei “knowledge worker”.
E sono azioni urgenti, oltre che vincenti, perché la rivoluzione digitale è in grado di rendere obsoleti ruoli, figure aziendali ed interi modelli di business in modo sempre più rapido. Un esempio è quanto accaduto al gigante mondiale Blockbuster, spazzato via dal mercato dal cambio di paradigma che ha reso obsoleto il “noleggio fisico” dei film. Per questo motivo la capacità e la velocità nell’apprendere e nel condividere le conoscenze sono fattori di importanza primaria per abbracciare il cambiamento e cavalcare la trasformazione, anziché esserne annientati.
Mentre poco si può fare per aumentare la capacità individuale di apprendimento, molto si può fare per potenziare l’abilità e la velocità di condivisione delle conoscenze: si tratta di mettere loro a disposizione una formazione relazionale. E la nostra è la più completa ed innovativa sul mercato.
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